春节前的一天下午，北京中关村创业大街言又几书店。亚信集团董事长田溯宁走了进来，他穿了件黑色夹克，与另外三位西装革履的亚信集团高管形成了鲜明对比。

与十多年前的田溯宁相比，如今的田溯宁变化不大，仍然戴着一副复古风格的纯圆全框眼镜，与人交谈的时候仍然是随和而探究的神态，只不过他的脸上已经刻上了些许岁月的痕迹。

与几位高管同时在台上落座之后，田溯宁脱下了夹克，露出了黄色的毛衣。虽然已经是53岁的“高龄”，他却仍然像过去一样满怀激情，他滔滔不绝地讲述着自己在美国参加CES的精力，热情满怀地向媒体人推销“产业互联网”的概念，正如他二十多年前一样。

捕风者：把互联网带回中国

1994年，美国的互联网产业方兴未艾。当年，杨致远和大卫·费罗创办了雅虎；第二年，凭借一款上网冲浪的浏览器，网景公司成功上市并创造了资本神话。

当年，已经在美国拿到了资源管理专业博士的田溯宁，经历过了一次不算成功创业。他被互联网的魅力深深地吸引住了，并与丁健等几位志同道合的中国留学生一起创办了亚信（AsiaInfo）。

后来当他回忆起创办亚信的动机，其中之一就是要证明自己：当时，太太的工资要比他高得多。

另一个目标则是亚信后来的口号——“把互联网带回中国”。1995年，充满激情的田溯宁回到了中国，赶上了中国互联网的建设大潮。当年，中国电信计划通过美国Sprint公司开通两条64K专线，一条在北京，另一条在上海，这也是中国最早的公众互联网。

亚信幸运地拿到了这张订单。不过，当时所有人都没有这方面的经验。田溯宁至今还记得当年做上海热线的项目，他们开发的软件拨号服务器总是黑屏，软件却怎么也写不好，亚信的销售去客户那里一次就会被骂一次，以至于他灰心地说，也许我们永远也写不出一个能够终验的软件。

好在最后问题都解决了。作为中国唯一有互联网建设经验的公司，此后亚信又承建了多个运营商和多个省份的互联网项目，而田溯宁也赢得了“中国互联网主建筑师”的绰号。可以说，他亲手参与并建成了中国的互联网。2000年，亚信在美国纳斯达克成功上市，成为第一家在美国上市的中国高科技企业。

田溯宁还将自己的激情带到了亚信。有一个说法，如果他带领着一支车队，前面遇到一个大坑，他一定会在第一时间大喊：“没有退路了，冲过去！”

1999年6月，田溯宁的身份发生了变化，他参与创办了中国网络通信有限公司并担任首席执行官，这也是业界俗称的“小网通”。他将自己的激情带到了这家规模不大的电信运营商，当时的小网通豪情满怀地要建设全国最大的电信骨干网，并成为“运营商的宽带运营商”。

2002年电信行业重组，田溯宁所在的小网通与分拆出来的北方电信组建新的中国网通集团，他担任网通（拟上市部分）首席执行官。2004年11月，网通成功在香港上市。

2006年，离开网通的田溯宁创建了宽带资本，专注于投资电信、互联网、媒体和科技产业，先后投资了世纪互联、途家、分众传媒、百视通、LinkedIn、airbnb等多个热门项目。由于热衷于投资与宽带相关的项目，田溯宁又得了另一个称号“宽带先生”。

多年在各种企业的历练，让田溯宁成长为一名成熟的管理者。在亚信期间，他大力引进包括CEO张醒生、CFO韩颖等来自于爱立信、惠普的外企管理人才，推进规范化管理。而通过亚信和网通的两次上市，也让他对资本市场有了更深入的认识。

从2006年开始，田溯宁还先后加入联想集团、万事达、KKR三家跨国公司的董事会，并以独立董事的身份参与企业战略的制定。特别是在联想集团2005年正式并购IBM PC之后的历次重大决策，他都发挥了独特的作用。

有一次在英国参加万事达董事会时，田溯宁发现这里是丘吉尔的故居，展出了丘吉尔的一张便条，见证了丘吉尔的一个重大决定：1912年，英国舰队在决定采用何种动力源的时候发生了激烈的争吵，到底是用煤还是石油？最后当时身为海军大臣的丘吉尔一锤定音，选择了石油作为动力。事实证明，丘吉尔的选择是正确的。

此时的田溯宁正在感受互联网基础设施完备之后的“云革命”，有所感悟的他把这个故事编成短信发给国内的同事，并附言：“今天的海洋是数据信息，云计算会是这个时代的石油动力吗？”

2010年，田溯宁在北京创建了云基地，昔日的“宽带先生”变身“云先生”。此后，宽带资本还投资了进入中国的亚马逊AWS云项目，还投资了七牛云、青藤云、视界云等诸多的云创业公司。

从参与中国互联网最早的基础设施建设，到进入中国互联网的主要运营方，再成为大批中国互联网和云公司的投资人，田溯宁参与、亲历了中国互联网的整个发展和演变过程，可谓当之无愧中国的“互联网先生”。

看风者：没有田溯宁的亚信

1999年，田溯宁离开亚信去组建小网通，没有亚信的事业做得风生水起，而他所创立的亚信却起起伏伏。

在成功参与中国互联网基础设施建设之后，亚信认为自己的优势在软件领域，而且主要是面向电信运营商的软件业务，于是先后收购了杭州德康和广州邦讯，大力发展电信计费软件业务。

从现在看来，这既是亚信的幸运，也是亚信的不幸。幸运的是此后中国电信市场大发展，对于电信计费软件的需求有很大增长，而亚信又有先发优势，一度活多得接不过来。

早期电信运营商的各省公司都相当于独立公司，有着独立的决策权和采购权。此时的亚信也就开始了在几大运营商各省公司的跑马圈地，并且圈到了最大的市场份额。此后，各家电信运营商的IT系统又走向了大集中，从而形成了马太效应，亚信的领先优势进一步扩大。

不幸的是，亚信将自己局限在于一个非常狭窄的领域，而在过去这些年里，整个中国的软件行业的发展都不如人意。从市场规模来看，在硬件领域中国涌现出了华为、联想等世界级企业，而软件领域却一家都没有。由于种种原因，中国错过了全球软件行业的黄金发展期。

而当中国互联网风起云涌，新浪、搜狐、百度、腾讯、阿里巴巴等互联网公司高歌猛进的时候，囿于自身的2B基因（准确来说是面向电信行业大客户的基因），亚信始终无法走向更广阔的互联网2C市场。

在此期间，亚信也试图做过改变。在2003年到2005年间，亚信先后收购了太平洋软件公司核心的HRM&BI业务、联想集团的IT服务业务资产，就是希望走出电信市场，走向更广阔的企业市场。不过，亚信的这些尝试大部分都没有成功。

2004年，亚信还曾经成立了新业务部门，希望利用与运营商的良好关系，发展短信等无线增值业务，进军2C市场。不幸的是，此时电信运营商开始清理各种乱收费的无线增值业务，时机不对，亚信的2C业务没有发展起来。

更危险的是，BSS/OSS行业的全球老大Amdocs杀入了中国。2005年6月，Amdocs与惠普合作赢得了北京移动的整体计费订单，这对于亚信是一个非常危险的信号——要知道，中国移动是亚信最大的客户，而北京移动又是中国移动集团中排名相当靠前并具有战略地位的分公司。

这也是两种不同商业模式的对决。在此之前，中国电信市场的BSS/OSS已经形成了一种与欧美发达国家完全不同的模式。由于之前一直都是各省公司自主建设，加上中国运营商的资费和套餐政策又远比欧美运营商复杂，中国的电信BSS/OSS形成了定制模式。具体来说，就是像亚信这样的软件供应商向各家电信运营商省公司派驻大量的软件开发人员，随时响应运营商的需求，进行大量的定制开发，并收取不菲的服务费。

而Amdocs提供的则是商业套装软件，这套软件包含了欧美的最佳实践，理论上只需要修改一些参数，加上少量的定制开发，就能够满足运营商复杂的业务需求。如果Amdocs在北京移动的试点取得成功，对于亚信的商业模式将是摧毁性的打击。

幸运的是Amdocs失败了。北京移动当时负责这个项目的高念书，如今成了亚信集团旗下亚信软件的CEO。高念书回忆，在采购之前北京移动做过大量的验证，认为至少有60%的功能能够通过Amdocs的商业软件自动配置，而不需要修改软件。而实际使用之后却发现，中国的业务情况太复杂了，根本达不到这么高的比例，仍然需要做大量的定制。5年之后，北京移动被迫将Amdocs换掉，重新回归亚信的定制模式。看来，国外的软件企业很难适应中国的国情。

Amdocs在进入中国市场的同时，也在寻求收购中国的软件公司。2005年，他们收购了另一家排名靠前的中国本土BSS/OSS公司——朗新。当时Amdocs也试图收购亚信，只是因为价格没谈拢才作罢。一半是由于中国不同的商业环境，另一半是因为幸运，让亚信仍然保持住了自己独立的身份。

如今的亚信也意识到了软件行业的发展趋势。高念书表示，亚信已经建成了一个软件开发平台，并将很多功能微服务化和云化，能够像搭积木那样快速组装成不同的软件，并对软件进行智能维护。“我们这个开发把底层的东西屏蔽起来，底下基础的云，无论用阿里、华为还是亚马逊都没有关系，我们上面封装起来，这样开发速度、配置速度、资源调度都快了。”

2009年12月，随着中国市场老大亚信与第二联创的合并，亚信联创在中国电信BSS/OSS领域成为绝对老大，在全球也仅仅排在Amdocs之后。

在1999-2009年的十年时间里，田溯宁离开了亲手创新的亚信，不再参与具体的业务。此后，亚信先是由另一位创始人丁健掌舵并担任CEO，此后交给了职业经理人、来自爱立信的张醒生，然后又交到了内部培养的张振清的手中，直到亚信与联创的合并。

在这段时间里，亚信的发展可谓中规中矩，它专注于电信BSS/OSS领域，几乎每年的收入和利润都能够保持10%以上的稳定增长，营收规模超越了10亿人民币，市值也一度突破了10亿美元。不过，在田溯宁离开的日子里，它似乎失去了一些激情，也失去了对未来更大胆的探索。

听风者：迎接产业互联网大潮

1999年12月亚信与联创合并，电信BSS/OSS的“小巨人”亚信联创从此诞生。不过在此后一年多的时间里，亚信联创一下子从媒体的视线中消失了。

直到2012年1月，田溯宁联合中信资本对亚信联创提出私有化建议，这位亚信的创始人才再次浮出水面。2013年5月双方正式签署私有化协议，2014年1月完成私有化交割之后田溯宁正式回归并担任董事长，公司的名称也从“亚信联创”回归他最熟悉的“亚信”。

2014年1月，田溯宁和丁健两人联合在《财经》杂志发表了一篇文章《从消费互联网到产业互联网》，文中写道：

“随着移动终端的多样化，智能终端的普及以及拥有了后台云计算及大数据的能力，互联网还将创造从改变消费者个体的行为到改变各个行业、政府乃至社会的新时代，我们称之为‘产业互联网时代’，用互联网名词来说即‘从小C时代到大B时代’。”

这篇文章其实道出了田溯宁回归亚信的原因。在决定对亚信私有化之前，他与丁健反复讨论，认为虽然互联网已经完成了基础设施建设并普及到了消费人群，但是对于产业和企业的改变却仍然不大——即使到了现在，很多企业仍然还是使用并没有互联网化的ERP、CRM等软件。他判断，下一波的浪潮将是企业的互联网化，而亚信将能够在这个进程中承担更为重要的作用。为了让亚信心无旁骛地承担起这个职责，他选择了将其私有化。

2015年12月乌镇世界互联网大会，田溯宁率领亚信集团的诸位高管集体亮相，此时外界才发现：亚信集团已经分拆成亚信软件、亚信数据、亚信安全、亚信在线、亚信国际五大子公司和业务部门：

1. 亚信软件，拥有8000余名员工，主要围绕电信运营商提供各种软件和服务业务，也是过去亚信最主要的业务。2016年7月，田溯宁将原中国移动市场经营部总经理高念书请了过来，担任亚信软件CEO。

2. 亚信数据。在大数据这个战略关键业务上进行战略布局，帮助企业用户搭建分布式大数据平台，进行资源分配和数据治理。

3. 亚信安全。2015年9月，亚信并购了台湾最为著名的软件公司趋势科技的中国业务，并在此基础上成立了亚信安全，从而在数据安全和云安全业务上深入布局。

4. 亚信在线。为企业客户提供在线服务，通过在线把产业关联起来，这也是亚信从软件向互联网伸出的触角。

5. 亚信国际，它将承担起亚信走向海外的重任。

它们将分别从不同的方向，向着产业互联网的高地发起集团冲锋。

2015年3月，在亚信工作了16年之久的亚信集团CEO张振清离职，由CFO武军接任。其实从那个时候开始，亚信集团的职能已经悄然发生了变化，主要负责战略规划、投资、创新孵化等业务，具体业务则交给旗下几家子公司经营。

如今，已经担任了三年CEO的武军总结道：“过去我们在几个重要的战场上取得了制高点，没有耗费太多我们储备的资源，不管是在大数据、在线、安全，目前我们投入是可控的，也就是作为大企业来说我们创新是可控的，并没有对过去的核心业务‘粮仓’像亚信软件、运营商市场带来大的伤害，这是选战场的事儿。”他给自己打了65分，而作为老板的田溯宁则认为打低了。

对于亚信的二次创业，田溯宁对自己最大的担心就是瞎指挥，因为如今技术变革的速度实在是太快了。“我现在在想笨方法，开始做读书笔记，用大学三四年级的方法重新学习。我感觉到有强大的责任，一个1.5万人的公司，做错一个决策，可能会影响到几百人或者上千人的职业生涯。”

他意识到，互联网时代，更多的创新是自下而上的。为此，亚信集团专门成立了创新基金，鼓励员工内部创业。此前，亚信发起了一个创新大赛，一共在集团内部征集了600多个项目，并向其中的20多个项目注入了资金。“这种内创机制也在向外进行更大一点生态的发展，我们也和一些专业的投资机构，包括田总的宽带资本还有其他跟我们理念一致的专业投资机构、大专院校合作，把这种创新变成更大范围的创新，围绕产业互联网的创新。”武军透露。

当然还有更多人才的加入。2017年新年伊始，VMware的网络创始人徐皞加入亚信担任全球创新顾问。徐皞是不可多得的在硅谷技术人才，他在VMware创建的Network Virtualization技术为全球网络和电信业在SDN/NFV的发展铺开了道路，并帮助VMware数据中心产品营收在十年间从零增长到了40亿美元。

“亚信对于很多行业的认识已经很深入了，这是亚信的优势，未来怎么能够把亚信对于行业的认识加上新的技术，不管是亚信本来已经有的技术还是从硅谷带来的技术。我想，这样才能把产业互联网做好做透”。徐皞表示。

2017年1月初，美国拉斯维加斯消费电子展上，田溯宁和丁健在这里待了三天，天天走着看各个展馆，后来他的好友李彦宏和杨元庆也加入进来，大家一边看一边交流。三天下来，他一共走了两万多步。

他不禁回想起二十年前，也是在拉斯维加斯，他和丁健一起参加IECF会议的情景。当时，所有人都在兴奋地讨论着TCP/IP和互联网时代，让他预感到一场产业风暴即将来临。二十年后，他又一次听到了风暴的声音。

“作为从事IT的人很幸运，人生里能够在这几个阶段都参与其中，我觉得现在应该是又一个关键时刻，几种技术的聚合会创造出今天还难以想象的商业模式和企业。”